Видимость в цепочках поставок требует лидерства, а не только технологических инструментов
Ассортимент доступных сегодня инструментов ИИ является значительным отличием при улучшении видимости цепочки поставок, но только технология не является самым важным компонентом эффективно работающей цепочки поставок. Технологии могут предоставить информацию, которая помогает решить проблему, но именно решения, принимаемые на основе этой информации, создают ценность.
Когда я руководил глобальной цепочкой поставок в La-Z-Boy, у нас были технологические инструменты, которые могли давать сложные ответы на сложные запросы. Например, мы запускали несколько сценариев и моделировали их результаты, затем работали над тем, чтобы внедрить смягчающие меры для потенциальных проблем там, где это имело смысл. Но технологии видимости были эффективны лишь в сочетании с другими факторами, о которых я расскажу далее.
Крепкие отношения с поставщиками требуют намеренных усилий с обеих сторон, чтобы выстроить доверие, необходимое для выявления проблем до того, как они станут более серьезными. Поставщики первого уровня по природе имеют лучшую видимость, чем их клиенты, находящиеся дальше по цепочке поставок, и при должном развитии отношений они могут обнаруживать, сообщать и предотвращать надвигающиеся проблемы и возможные сбои на ранней стадии. Они могут предотвратить проблемы до того, как они станут вашими проблемами.
Доверительные отношения с ключевыми поставщиками требуют времени и формируются на основе взаимной выгоды. В La-Z-Boy наши поставщики приходили к нам часто, как это принято, но сильные отношения с поставщиками выходят за рамки обычной практики. Моя команда и я регулярно посещали многих наших поставщиков на их площадках по всему миру. Мы старались понять их бизнес так же глубоко, как они старались понять наш. Встречаясь с поставщиками лично, мы лучше понимали их проблемы. Мы могли физически видеть и совместно решать логистические и качественные проблемы, а также совместно придумывать способы улучшения потока продукции. И, возможно, что самое важное: встречаясь с ними на их «территории», когда мы говорили, что хотим быть их лучшим деловым партнером, они верили нам и доверяли.
Видимость в цепочке поставок отчасти связана с предиктивной аналитикой. Информация может поступать из самых разных ИТ-систем. Я также говорю о разработке диагностических метрик, которые дают ранние сигналы в вашей базе поставщиков и могут подать тревогу при отклонениях в показателях. Моя команда определила критические ключевые показатели эффективности (KPI) и уровни порогов, сигнализирующие о том или ином отклонении.
Например, одна из категорий, по которой у нас были KPI, касалась транспортной среды. Мы отслеживали цены на топливо, активность портов, емкость грузоперевозок и другие параметры. Нам было важно заранее понять, происходят ли изменения в этой области.
Не существует универсального набора KPI, поскольку у каждой организации разные потребности и проблемы, но они помогают увидеть движение по всей цепочке поставок.
Если вы читали какие-либо из моих предыдущих статей в IndustryWeek, вы знаете, что я большой сторонник людей и талантов. Я искренне верю, что в любой организации команды с лучшими талантами побеждают чаще всего в конкурентной борьбе, а бизнес столь же конкурентен, как любое поле соперничества. Лучшие инструменты в мире будут недоиспользованы без топ-талантов, которые умеют ими правильно пользоваться.
Когда я говорю о талантах команды, я думаю глубже, чем просто об интеллектуальных способностях. Конечно, ум важен, но я также говорю об организационном соответствии и базовых ценностях. Команда умных людей, согласованных в ценностях и миссии, — грозная сила.
Моя команда и я уделяли значительное время управлению и развитию талантов. Мы усердно работали над планированием преемственности, планами развития карьеры и поддержкой бизнес-стратегии с помощью талантов. Мы старались предвидеть будущие потребности, а также понять, где можем быть уязвимы. Если мы знали, что в течение следующего года будем подключать поставщика в новой географии и нам потребуется персонал для управления этим регионом, мы устраняли пробел до того, как он возник. Любой пробел в вашей цепочке поставок, будь то в талантах или в чем-то другом, ограничивает вашу видимость.
Наверное, нет лучшего индикатора входов видимости, чем тот, который демонстрируется через интегрированное бизнес-планирование (IBP).
Развернем это. Планирование охватывает все в цепочке поставок. От закупок до производства и логистики — планирование касается всего.
Но есть планирование и есть хорошее планирование. Хорошее планирование обеспечивает превосходное обслуживание клиентов, высокий показатель OTIF (вовремя и в полном объеме). Оно приводит к меньшему объему устаревших запасов и меньшему числу скидок на готовую продукцию.
Хорошее планирование существует, когда есть организационное выравнивание; когда все функции имеют голос и место за столом. И когда есть хорошее планирование, производство работает в ритме, эффективно и с минимальными сбоями. И, конечно, транспорт планируется экономически эффективно. Когда транспортные ресурсы используются рационально, грузовики находятся в пути, а не простаивают. Планирование — это нисходящий результат всех восходящих действий в цепочке поставок, и оно обычно показывает качество входных данных планирования.
Технологии, безусловно, могут стать сетью, которая соединяет и позволяет всему остальному давать хорошие результаты. Но технология в изоляции недоиспользована. Люди по-прежнему важны, даже в нашей сверхсовременной цепочке поставок. Отношения с вашими поставщиками (и с клиентами тоже) и сила вашей команды — величайшие предикторы успеха цепочки поставок.
Мы все можем купить лучшие инструменты, но без отношений и интеллектуальных способностей, чтобы их использовать, их мощь уменьшается. Когда люди, технологии и планирование хорошо синхронизированы, ваше интегрированное бизнес-планирование становится простым, потому что у вас отличная видимость по всей цепочке поставок.
Даррелл Эдвардс — практический профессор кафедры управления цепочками поставок Университета Теннесси. До прихода в факультет UT он занимал должность старшего вице-президента и операционного директора в La-Z-Boy Incorporated, крупнейшем в стране производителе кресел-реклайнеров и одном из крупнейших поставщиков домашней мебели в стране.
Эдвардс имеет более трех десятилетий глубокого опыта в области глобальных операций и цепочек поставок, принося значительную ценность в отраслях потребительских товаров. Эдвардс был назначенным исполнительным директором, руководившим глобальными операциями и цепочкой поставок бренда La-Z-Boy, где работало свыше 9000 сотрудников.
В настоящее время он состоит в совете директоров Correct Craft Corporation в Орландо, Флорида, и Rival Holdings в Форт-Уэйне, Индиана. Кроме того, Эдвардс признан отмеченным наградами глобальным лидером, руководившим многочисленными подразделениями, добившимися национального и глобального признания за операционное совершенство. Его интересы сосредоточены на лидерстве, бизнес-стратегии, руководящем коучинге, командообразовании и инновациях процессов. Он часто выступает на различных национальных форумах и автор статей в нескольких профессиональных бизнес-изданиях.
Эдвардс имеет степень доктора делового администрирования в Школе бизнеса Fox при Университете Темпл в Филадельфии, степень магистра делового администрирования Университета Теннесси в Ноксвилле и степень магистра по глобальному менеджменту в Thunderbird School of Global Management в Глендейле, Аризона.