Эффективные гемба-обходы: важность любопытства лидера
Гемба-обходы — популярный инструмент бережливого производства, но то, насколько они эффективны, во многом зависит от того, как и зачем руководители проводят эти обходы и какие действия предпринимают после них.
Например, эффективные гемба-обходы — это не аудиты. Это не показ присутствия или экспертности руководства, и уж точно не «менеджмент, гуляющий по цеху». Вместо этого гемба-обходы эффективны только тогда, когда руководители используют их для обучения с любопытством и смирением, говорят ведущие подкаста Behind the Curtain: Adventures in Continuous Improvement.
В этом выпуске подкаста ведущие Джон Дайер и доктор Мохамед Салех запускают новую серию эпизодов, исследующих ключевые поведенческие характеристики, которые определяют эффективность известных инструментов бережливого производства и непрерывного улучшения. Инструмент бережливого производства, рассматриваемый в этом эпизоде: гемба-обходы.
Салех: «Гемба означает приходить в то самое место, где выполняется работа … То есть идти к самой работе, понимать условия и учиться у людей, которые находятся ближе всего к ней. Само слово гемба — это всего лишь указание места. Поведение, стоящее за ним, — это любопытство, и именно любопытство делает этот инструмент действительно работающим».
Дайер: «Самое большое — по моему мнению — это менталитет „отметить галочку“. В какой-то момент руководитель услышал про „менеджмент, гуляющий по цеху“, или что гемба — это хорошая вещь. Возможно, он прочитал это в книге, поэтому выходит на производственный участок или туда, где выполняется работа, пожимает несколько рук, интересуется, как там семья, а потом уходит — и галочка поставлена. Ничего не меняется. Ничего. Любопытства нет. Общения нет. Но руководитель потом говорит: „Ну, я же провожу гемба-обходы“. Так это безобидный вариант».
Дайер: «Есть, очевидно, и негативный вариант, когда руководитель выходит и начинает критиковать. „О, почему тут так плохо? Почему тут такой беспорядок? Почему это не убрано?“ — и люди выстраивают защитные стены. И каждый раз, когда они видят руководителя, их первая реакция — замолчать, не делиться ничем, потому что не хотят попасть в беду».
Салех: «Намерение лидера должно исходить из места любопытства».
Дайер: «С этим связано огромное смирение. Потому что любопытство означает, что ты не знаешь всего и хочешь учиться. В этом и суть любопытства: как я могу учиться? Учиться — значит признавать, что ты не знаешь всего, и для этого требуется большое смирение».
Салех: «Иногда мы используем инструмент, не задумываясь о поведении, но сам инструмент активируется через принцип, верно? И в этом случае это смирение или лидерство, основанное на смирении».
Салех: «У меня был один руководитель, и, возможно, я упоминал о ней в нескольких эпизода. Ее звали Донна, и Донна проводила то, что я бы назвал образцовым гемба-обходом… Я многому у нее научился в плане смирения. И есть несколько вещей, которые привлекли мое внимание и которые я теперь прописал как своего рода „контрольные точки“, чтобы определить, правильно ли ведет себя руководитель, которого я наблюдаю.
„И первое — они наблюдают, прежде чем говорить. Донна в этом была очень хороша. Они задают открытые вопросы, и для наших слушателей: если вы задаете вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет» или которые вызывают защитную реакцию, то у вас проблема. Она слушала, не перебивая никого, и даже когда люди заканчивали, она, я бы сказал, давала им выговориться, как будто пустить все наружу. Она говорила „давай, продолжай“, и они говорили больше. Она умела отделять факты от предположений.
„Еще она признавалась, когда чего-то не понимала, и в этом было сильное смирение. Одна из вещей, с которой я боролся в начале карьеры, а которую она делала очень хорошо — она сопротивлялась желанию сразу же решить проблему, потому что у всех нас есть такой плащ супергероя, мы хотим сразу все починить, а она умела сдерживаться. … И одна вещь, которая, по моему мнению, отличала ее от многих руководителей, которых я наблюдал в то время, — она благодарила людей за то, что те выносили на свет проблемы, а многие из нас на гемба-обходах не склонны так делать.
„И она использовала очень мощные вопросы, которыми я теперь пользуюсь как ориентирами для людей, которых я наставляю, потому что они действительно отозвались во мне. Она спрашивала: ‚Расскажите подробнее‘. … ‚Хорошо, продолжайте. Помогите мне понять, что здесь должно происходить‘“.
Дайер: «Это больше, чем просто выход на гемба. Это больше, чем просто любопытство. Это больше, чем просто задавать правильные вопросы. Важно, какие дальнейшие действия следуют за всем этим? И я думаю, что то, что действительно раздражает людей, — это когда… руководитель приходит и делает все правильно. Они задают правильные вопросы… но ничего не меняется. Ничего не становится лучше. Так вот, это еще одна часть всей этой истории.
„Перед тем как начать гемба-обходы, надо убедиться, что есть некий путь, некий механизм, позволяющий превращать эти отличные входные данные либо в конкретные пункты действий, либо в возможность исследовать, является ли это действительно проблемой или нет, жизнеспособной идеей для улучшения или нет, а затем либо сообщать человеку: ‚Эта идея отличная, мы ее внедрим‘, либо: ‚Эта идея отличная… но она просто не вписывается в наше видение будущего, куда мы движемся, поэтому в данный момент мы ее рассматривать не будем‘“.