Миф о бережливом производстве №11: Бережливое производство терпит неудачу из‑за сопротивления людей изменениям
«Наша трансформация по принципам бережливого производства провалилась, потому что рабочая сила сопротивлялась попыткам внедрить изменения, необходимые для достижения успеха. Виноваты они».
Слышали ли вы такое объяснение неудачи внедрения практик бережливого производства? Возможно, вы сами использовали похожие слова, чтобы оправдать плохой результат?
Эта точка зрения достаточно популярна, чтобы занять своё место в списке мифов о бережливом производстве, составленном ведущими подкаста Behind the Curtain: Adventures in Continuous Improvement. Но хотя обвинять работников в том, что они «сопротивляются изменениям» и поэтому провалили трансформацию бережливого производства или Six Sigma, кажется удобным объяснением, правда оказывается сложнее.
В этом эпизоде Behind the Curtain ведущие Джон Дайер и доктор Мохамед Салех разбирают эти тонкости.
Дуэт начинает с опровержения идеи о том, что люди по своей природе сопротивляются изменениям, и приводит множество примеров в поддержку этого утверждения. Вместо этого они исследуют идею, что сопротивление рабочей силы бережливым методам само по себе не является проблемой; проблема может заключаться в коммуникации и потоке информации со стороны тех, кто пытается внедрить изменения.
Дайер и Салех обсуждают несколько рациональных причин сопротивления. Например, по словам Дайера, сопротивление может быть симптомом страха и недостатка доверия.
«Доверие — это большой компонент, — говорит он. — Страх перед неизвестным, страх перед будущим, страх того, что внезапно меня могут перевести на новую работу, в которой я ничего не понимаю и не умею, страх стать новым узким местом процесса, страх того, что у меня нет возможностей делать то, к чему меня просят адаптироваться».
Именно поэтому обучение так важно в любых усилиях по непрерывному улучшению, добавляет он.
Ещё одна рациональная причина: если долгосрочные сотрудники видели многие разные программы непрерывного улучшения, которые приходили и уходили, у них может не быть особого энтузиазма при появлении ещё одной трансформационной программы, говорит Салех. «Я бы не назвал это сопротивлением. Я бы назвал это отсутствием доверия», — отмечает он.
Оба приводят ряд других сценариев, которые можно по ошибке принять за сопротивление изменениям.
Как сопротивление внедрению бережливых практик может проявляться на всех уровнях организации. Со стороны лидера, например, может возникнуть мысль: «Меня попросят отказаться от контроля, меня, вероятно, попросят перестать решать все вопросы, когда я был героем. Меня попросят встать со стола и побыть на гембе», — говорит Салех. «Меня попросят обнажить красные показатели, что противоречит всему моему нутру».
Почему принуждать людей к внедрению бережливых практик не получается. «Те, кто близки к работе, на самом деле должны быть теми, кто помогает формировать эти изменения».
Почему постепенное наращивание компетенций уменьшает сопротивление.
«Я бы сказал нашим слушателям: спросите себя, сопротивляются ли они самой цели, или тому, как вы пытаетесь привести их к этой цели», — говорит Салех.