Миф о бережливом производстве №12: развенчание мифа «У нас слишком много работы для бережливого производства»
Вы действительно слишком заняты для бережливого производства, или эта «занятость» — симптом более серьёзной проблемы? Например, состоит ли ваш день из бесконечной борьбы с последствиями, потому что вы никогда не устраняете коренную причину проблемы — ту самую задачу, для решения которой предназначено бережливое производство? Или вы слишком заняты, потому что в вашей организации неосознанно поощряется видимость занятости — будет ли менеджер, выглядящий занятым, следующим кандидатом на крупное повышение, вместо эффективного менеджера? Или, может быть, это просто отговорка, поскольку организация не хочет выделять время, необходимое для запуска инициативы по внедрению бережливых методов.
В этом эпизоде Behind the Curtain: Adventures in Continuous Improvement ведущие доктор Мохамед Салех и Джон Дайер разбирают популярный миф «Мы слишком заняты для бережливого производства». И хотя они сосредоточены на бережливом подходе, оба отмечают, что этот миф в равной степени применим и к Six Sigma, и к другим командным инициативам непрерывного улучшения. Этот эпизод завершает серию Салеха и Дайера о мифах бережливого производства.
На протяжении всего эпизода ведущие возвращаются к примеру людей, вытирающих пол после затопления, вместо того чтобы перекрыть текущий кран.
«Эта аналогия просто подчёркивает, что у вас есть выбор, — говорит Салех. — Вы можете продолжать мыть полы или выделить время, чтобы перекрыть кран. И для меня «аха»-момент в этой аналогии заключался в том, что быть занятым — не значит создавать ценность, и я думаю, что слишком многие люди заняты, но не создают ценности».
Они обсуждают идею, что некоторые организации могут рассматривать бережливое производство просто как дополнительную работу, что, по словам Салеха, неправильный подход.
«Для меня бережливое производство — это возможность вернуть себе часть вашей пропускной способности», — объясняет он.
Дайер отмечает, что хорошо обученная команда по бережливому производству могла бы решить проблему затопленного пола задолго до того, как она превратилась в отнимающее много времени событие.
«Люди, ближайшие к проблеме, собираются вместе в реальном времени и говорят: „Ого, у нас проблема. Течёт вода. Эй, Джо от обслуживания, который закреплён за моей зоной и очень хорошо её знает, потому что это единственная зона, где работает Джо — давайте позовём его и попробуем вместе разобраться, как перекрыть эту воду прямо сейчас, чтобы вместо того, чтобы весь пол был затоплен, нам пришлось бы только помыть пару ведер воды и всё,“ — говорит Дайер. — И проблема никогда не доходит до критической стадии, потому что с ней разбираются в реальном времени, ближе всего к источнику, и это освобождает массу человеческих ресурсов, потому что мы решаем проблему так быстро, что она перестаёт быть «жонглирующей тарелкой».
Оба ведущих признают, что на этапе запуска инициативы по бережливому производству потребуется дополнительное время. Людям будет некомфортно, и обучение занимает время.
«Но в этом и суть… вы тренируете этот навык», — говорит Дайер. «Когда вы только начинаете, этот «мышечный» навык полностью слаб и почти отсутствует. Но по мере того как вы всё больше внедряете это, этот навык становится всё сильнее и сильнее, пока не превратится в рутину».
Куда поместить команду по бережливому производству. «Если они подчиняются генеральному директору, или в худшем случае операционному директору, тогда вы знаете, что это будет успешным», — говорит Салех.
Необходимость помочь лидерам перейти от состояния постоянной занятости к стратегическому мышлению. «Мы хотим, чтобы они были визионерами, а иногда это означает сидеть в офисе с двумя или тремя людьми, просто мечтать, генерировать идеи и делать всё то, что внешне не выглядит очень занятым», — говорит Дайер. «Если проблемы решаются как можно ближе к процессу людьми, ближайшими к этому процессу, то это освободит время у лидеров, и если они не знают, как распорядиться этим освободившимся временем, то они могут просто сидеть в офисе и думать: „Что мне теперь делать?“»
Как выбрать подходящее время для внедрения бережливого производства. Перестаньте ждать «идеального» времени, говорит Салех. «Знайте, что вы будете ждать вечно».
Биография: Джилл Юско — исполнительный редактор IndustryWeek. Более 20 лет она пишет о лидерстве в операциях производства. Её материалы освещают компании, стремящиеся к мировому уровню по показателям качества, производительности, затрат и другим эталонам посредством внедрения современных стратегий непрерывного улучшения и методов бережливого производства/Six Sigma. Джилл также координирует программу награждения IndustryWeek’s Best Plants Awards Program, которая ежегодно отмечает ведущие производственные предприятия Северной Америки.
Есть идея для материала? Отправьте её по электронной почте.
Jabil — амбициозное сокращение выбросов
Изображения с выставки RAPID + TCT 2026
Чтобы присоединиться к обсуждению и стать эксклюзивным участником IndustryWeek, создайте аккаунт сегодня!
Лица производства: «Всегда новые технологии для изучения, новые задачи для решения»
Лица производства: «Создание чего-то из ничего» приносит награды
Викторина Месяца Производства: проверьте свои знания по переписи населения